La logistique globale Contexte historique

L'organisation de la production a toujours existé, mais elle s'est améliorée au fil des ans et notamment très rapidement en cette fin de siècle pour suivre l'environnement socio-économique de l'entreprise.

Jusque dans les années 60, le rôle de la production était de mettre à disposition du marché des produits prêts à être livrés. L'important était de produire vite en grande quantité car la demande était importante, et les marges confortables. L'offre de biens était largement inférieure à la demande. Il fallait produire pour vendre. La priorité était donnée aux ressources et la production organisée par fonctions avec un découpage des tâches. Les grandes fonctions de l'entreprise sont techniques et industrielles. La gestion est manuelle.
Les principales caractéristiques de la production sont alors :

  quantités économiques de production,
  stocks tampons entre les postes de travail,
  fabrication en série,
  délais commerciaux fixés par le cycle de production.

Par la suite l'offre s'est accrue, le client a alors le choix du fournisseur, il a fallu repenser l'organisation et envisager de ne produire que ce qui sera vendu. La production était alors calquée sur les prévisions commerciales avec pour effet de stabiliser la production et de fixer les échéances de production. On commence à parler alors de maîtrise de la production, de détermination des besoins, de synchronisation des stocks et de contrôle de l'activité. C'est à ce moment qu'apparaît le MRP : Material Requirement Planning dont les principales fonctions sont:

  la demande du marché exprimée à travers le plan directeur de production,
  le calcul des besoins par explosion des nomenclatures,
  la proposition d'ordres de fabrication et d'achat,
  la mesure de la charge induite sur les ressources de production.

Très vite est apparue la troisième phase : l’apparition du service client. Dans ce contexte, il faut produire et vendre en cohérence car les exigences des clients se sont accrues. L'entreprise doit maintenant produire ce qui est vendu. Les clients exigent une personnalisation croissante des produits, et à cela s'ajoute une concurrence acharnée. L'entreprise est de plus en plus considérée comme un système avec une approche décisionnelle structurée. Apparaît la notion de pilotage intégré informatisé (GPAO) basée sur le IVIRP2: Manufacturing Ressources Planning (management des ressources de production).
C'est une logique MRP avec différents niveaux de pilotage, prise en compte permanente des écarts et valorisation financière. Avec en plus un impératif de stratégie industrielle et de maîtrise des coûts qui induit au sein même de l'entreprise des contradictions (prix/qualité, prix/petites séries, délai court/personnalisation ... ) qui nécessitent des prises de décisions cohérentes pour l'avenir de l'organisation.

Read more »

La planification des flux

La planification des flux est un aspect important de la stratégie de l'entreprise. En effet, le plus souvent les objectifs de l'entreprise sont fixés en fonction d'objectifs commerciaux à atteindre. Et, si l’on veut être cohérent, ces objectifs commerciaux sont à planifier au niveau des flux internes afin de pouvoir produire et d’approvisionner dans de bonnes conditions. Par ailleurs, de plus en plus d’entreprises doivent établir leur planification globale de distribution en fonction des demandes clients, et les flux engendrés par la demande client ne permettront pas forcément à l'entreprise de fonctionner correctement. Il est donc impératif de les prévoir, à plusieurs niveaux.
La première étape est le plan industriel et commercial à long terme (1 à 3 ans) permettant de fixer des limites et des objectifs. La planification commence avec l'établissement du programme directeur ou programme industriel et commercial, ayant pour but, à partir d'une vision de la demande à moyen terme (6 mois à 1 an), de prendre toutes les mesures appropriées pour que les ressources nécessaires puissent être utilisées au bon moment. Ceci afin de garantir un service satisfaisant des clients dans des conditions de coûts et de stocks optimisés.
Les ressources sont :
   la capacité des équipements de production, de manutention, de transport,
   les personnels de production, de manutention, avec les compétences requises,
   les volumes de stock.
Les calculs seront effectués par exemple à l'aide d'outils du MRP II ou des modèles de simulation. Les résultats doivent permettre de prendre l'ensemble des décisions nécessaires pour que les volumes prévus puissent être livrés avec un bon taux de service vers les clients, ce qui suppose une marge de manœuvre capacitaire suffisante (décisions pour adapter les ressources aux besoins identifiés).
Il faut ensuite planifier les flux à court terme (quelques semaines à quelques jours), planification des flux de produits sur les lignes et postes de production, de conditionnement, de transport.
Pour la planification des flux, il est nécessaire de se doter des méthodes de planification adaptées au cas de l'entreprise.
Lorsque la situation est complexe, avec de nombreux produits passant sur les mêmes postes, des lots, des problèmes de capacité, il devient nécessaire de se doter de méthodes et d’outils de planification élaborés : du tableau mural de planification des postes ou ses équivalents informatiques, aux logiciels d'ordonnancement sur la base de la méthode OPT.
On peut également parfois planifier l'engagement du personnel de manière analogue soit quantitativement par famille de compétences soit de manière individualisée.

Read more »

Enjeux de la chaîne logistique

Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la concurrence mondiale. D'une approche dichotomique de l'avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les coûts) ou différenciation, nous sommes entrés dans l'ère du prix et de la différenciation.
Il faut maintenant être «bon partout », dans tous les domaines prix, qualité, délai, flexibilité, niveau de service.

Les prix / les coûts

La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les a amenés à agir sur tous les coûts qu'ils soient directs usine (main d’œuvre, machines, ... ), indirects usine ou frais généraux siège.

La qualité des produits

La qualité n'est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un pré-requis pour pouvoir être compétitif. L'unité de mesure utilisée reflète bien les progrès réalisés dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualité est passé au «pour mille» puis plus récemment au PPM (pièces défectueuses par million). La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualité à atteindre mais plutôt du coût pour y parvenir.

Le délai
Le délai se définit comme le temps s'écoulant entre la demande du client et la réception du produit commandé. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour l'utilisateur, il est plus souvent perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut commencer à l'utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur (préparation de la commande, expédition, etc.) mais également des tâches internes (constatation du besoin, contact avec le service Achats, passation de la commande, puis réception et contrôle).

La flexibilité

La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux aspects : volume ou mix-produits.
Le premier indique la capacité de l'entreprise à s'adapter aux variations de la demande en quantité. Par exemple à un contrat de 10 000 pièces par semaine, correspondront des livraisons moyennes journalières de 2 000 pièces +/- 15% selon le souhait du client.
Le second précise le délai nécessaire, lorsque l'on a prévu de fabriquer un produit donné (ou une séquence de produits différents), pour modifier son plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un autre article (ou à une autre séquence).

Le niveau de service

Nous entendons par niveau de service la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné. Si le concept se comprend aisément, son application pose quelques difficultés, en particulier dans le choix des variables. Faut-il en effet comparer les livraisons effectuées au nombre total de livraisons, ou plutôt choisir le nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre d’affaire ? Naturellement, 95% sur les tonnes n'est pas identique à 95% sur le nombre des lignes de commande...

Aux critères traditionnels, prix, qualité, délai, flexibilité et niveau de service, sont venus s'adjoindre plus récemment les risques et le potentiel de progrès.

Les risques

À l'heure où la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus le moindre risque : le retard, l'erreur, la panne, la faillite du fournisseur, etc. deviennent de plus en plus inadmissibles. Le fonctionnement en juste-à-temps de bon nombre d'entreprises n'a fait qu'accroître cette peur de l'aléa.
Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs à suivre, pour l'entreprise elle-même mais aussi pour la société cliente, dans le cadre de la sélection et de l'audit de ses fournisseurs.
On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du marché, de la concurrence, des changes, de la législation, etc., et les risques internes liés à l'organisation, la technologie utilisée, le niveau de la main-d’œuvre, la gamme de produits et son renouvellement.

Potentiel de progrès
Le potentiel reprend des éléments subjectifs et objectifs, permettant de juger des possibilités d'amélioration de la performance de l'entreprise : climat social, âge moyen du personnel, ancienneté, organisation en ateliers technologiques, communication dans l'entreprise, existence de groupes de travail, etc.

Après avoir optimisé leurs différentes fonctions séparément production puis distribution et plus récemment achats), les entreprises ont pris conscience que l'amélioration de leurs performances passait nécessairement par l'intégration et la vision globale de leurs processus. Le concept de logistique puis plus récemment de Supply Chain a permis d'atteindre cet objectif.

Read more »

les différentes organisation de logistique en aval

l’entreposage :

L’existence d’entrepôts dans le réseau de ditribution se justifie par de nombreuses raisons. Dans tous les cas, la fonction entreposage représente un poste important dans le bilan de l’entreprise. Ses performances et ses coûts doivent être suivis en permanence.

le circuit des produits

Dès son arrivée dans le magasin ou l’entrepôt, la marchandise est réceptionnée selon un processus qui varie peu d’une entreprise à l’autre :
- déchargement du camion ou du wagon au moyen de divers engins,
- contrôle de la réception, de conformité quantitatifs et qualitatifs,
- détermination de l’emplacement où la marchandise va être stockée,
- transfert jusqu’à l’emplacement de stockage,
- déclaration de l’entrée en stock,
- préparation des commandes,
- contrôle des sorties,
- emballage,
- manutention et préparation des livraisons,
- chargement des camion ou wagons.


    les différents systèmes de stockage

Le stockage de produits se fait à l’aide de matériel de stockage adapté aux produits mais aussi du type de gestion dans l’entrepôt.
L’entrepôt lui même peut être en une seule partie, ou bien divisé en deux. Une partie réserve et sortie des palettes complètes et une partie « picking » ou prélèvement unitaire qui sera approvisionnée régulièrement par les caristes et qui servira à la préparation des commandes unitaires.

Il existe deux grands principes d’organisation des emplacements de stockage :
- l’affectation : chaque référence est affectée à un emplacement, cet emplacement lui sera toujours résevé. C’est une méthode facile à mettre en place qui convient aux petits entrepôts mais qui fait perdre beaucoup de place dès que l’entrepôt commence à être important.
- La deuxième méthode consiste à banaliser les emplacements. C’est l’ordinateur qui choisit l’emplacement du produit que l’on vient de recevoir.


les coûts d’exploitation

La fonction entreposage nécessite des investissemnts importants en bâtiments matériel de manutention, s’amortissant sur des périodes assez longues.
Le coût d’exploitation d’un entrepôt se composent principalement : des amortissements, des frais financiers, des salaires et des charges, du chauffage et l’éclairage.



l’optimisation du système de distribution

    la structure des réseaux de distribution et leur implication sur l’organisation

Dans le cadre de sa stratégie commerciale, l’entreprise a définie la manière dont elle entendait être présente sur les marchés cibles : avec une structure légère (grossiste, agent ou société de gestion à l’export) ou une structure lourde (implantation commerciale ou de fabrication). Les schémas logistiques sont alors différents.


    localisation des dépôts

Dans le cas de la localisation d’un entrepôt unique, l’entreprise doit rechercher la localisation qui lui permettra de minimiser l’ensemble de ses coûts. Le coût total de distribution se décompose en trois postes :
- le transport des usines à l’entrepôt puis de l’entrepôt aux clients,
- l’entreposage manutention et stockage
- l’immobilisation financière due au stock.

Sur un plan national, la localisation de l’entrepôt central dépend principalement des coûts de transport. Les livraisons de l’entrepôt central aux clients correspondent souvent à des lots de taille bien inférieure à celle des véhicules donc à un coût élevé à la tonne. En revanche, les approvisionnements en provenance des usines s’effectuent par grandes quantités donc à un coût plus faible par tonne.
Par détermination du barycentre d’un ensemble de clients à livrer, on obtient un résultat qui est une première approximation de la zone géographique d’implantation. L’entreprise doit ensuite chercher dans cette région les terrains disponibles pouvant convenir, en fonction de l’accès routier, ferroviaire…

Dans le cas de réseaux à plusieurs dépôts, le problème se pose de manière beaucoup plus complexe, car il faut définir le nombre de dépôts et leur localisation. Certains coûts décroissent avec l’augmentation du nombre de dépôts : transport dépôt-client par exemple. D’autres par contre augmentent : entreposage et manutention, traitement de l’information…
Il faut modéliser le problème pour trouver la solution optimale.

    l’affectation usines/dépôts

Ce problème se pose quand plusieurs usines peuvent approvisionner un même dépôt ou lorsque plusieurs dépôts peuvent livrer un même client.

Les entreprises ont fortement diminuées le nombre de dépôts, les grandes entreprises ont actuellemnt rarement plus de 5 entrepôts, ce qui a permis de faire de nombreuses économies.
La diminution du nombre d’entrepôt n’a été possible que grâce à l’amélioration des communications et du partenariat entre les entrprises. De plus, l’intégration des systèmes d’informations permet également de diminuer les stocks nécessaires et donc le nombre et la taille des entrepôts (E.C.R., E.R.P.), mais fait augmenter le nombre de livraisons pour un même site.

Read more »

La stratégie logistique

La stratégie logistique n'est pas un être à part déconnecté de l'entreprise, bien au contraire. La stratégie logistique s'intègre dans la stratégie de l'entreprise. Il ne peut pas y avoir de stratégie logistique s’il n'y a pas de stratégie d'entreprise.
La stratégie logistique sera de toute façon l'organisation la mieux adaptée pour pouvoir atteindre les objectifs de l'entreprise. Et connaissant cela, quelles sont les modifications que l’on doit apporter à son organisation actuelle pour y arriver. Ceci implique bien «évidemment qu'une organisation logistique n'est pas figée». Elle se doit d'évoluer en même temps qu'évolue l'entreprise. Et c'est ce qui perturbe le plus nos entreprise françaises. Les américains très en avance sur nous, l'ont déjà compris. Dans leurs entreprises, ils «changent» les méthodes d'organisation tous les ans, mais toujours avec pour objectif de faire mieux par rapport au but qu’ils se sont fixés. En effet, on ne change pas d'un coup de baguette magique les habitudes de travail (qui ont parfois 15 ans ou plus), il faut se fixer un objectif (qui peut évoluer) et des étapes progressives.

Read more »

Structure et place de la fonction logistique

La fonction logistique par son rôle et sa structure doit permettre à l'entreprise de progresser tant du point de vue opérationnel que du point de vue de sa contribution à la stratégie. Toutes les entreprise n'ont pas encore intégré dans une fonction logistique tout ce qui touche au management de la Supply Chain. En plus cela, une nécessité apparaît avec une double composante, opérationnelle pour gérer le processus logistique, et stratégique pour la prise en compte de la logistique dans la performance globale et pour la conception des configurations logistiques.

C'est une fonction avec des métiers bien spécifiques mais une fonction transversale par toutes les interactions qu'elle est amenée à exercer. Les différents métiers de la chaîne logistique ont fait l'objet d'une définition par l'AFNOR.

Le débat est toujours ouvert pour savoir à quel niveau on doit centraliser la fonction logistique. Dans la pratique, il suffit de mettre la fonction logistique où se trouve l'unité vis-à-vis des clients, des fournisseurs, du flux. Nous pouvons également constater que lorsque la démarche logistique est complètement intégrée par les différents acteurs de l'entreprise, nous ne nous posons plus la question car tout le monde «fait» et participe à la démarche logistique.

Le responsable logistique d'un site de production aura sous sa responsabilité :

le service client,
le service planning,
le service approvisionnement,
le service transport et manutention,
le responsable des systèmes d'information.

Le directeur logistique d'un groupe s'occupera :

d'une partie opérationnelle : consolidation des volumes, plans de charge , affectation des produits aux sites, gestion des stocks communs,
d’une partie méthodologique : définition des standards de fonctionnement, audit des manières de travailler, formation, mise en place d'outils communs, articulation avec les fonctions centrales commerciales, industrielles, techniques, achats,
d’une partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques communs, de systèmes communs...
Il disposera d'une palettes d'outils d'évaluation, de mise en commun, de simulation pour l'aider dans ses décisions.

Read more »

La chaîne logistique

La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de retrait).


Les besoins des clients changent, ils attendent de plus en plus un service comprenant un mode particulier de livraison, de réapprovisionnement, de délai, de fiabilité, de sécurité d'approvisionnement, de transfert des données, d'après-vente.

Dans la grande distribution, l’ECR (Efficient Consumer Response) amène tous les producteurs à s'intégrer de plus en plus directement à l'acte de vente du consommateur final, en ce qui concerne les modes de conditionnement, de réapprovisionnement, de prévisions par le biais de techniques de captation de données et de transfert direct.
L'importance de la logistique ne va cesser de croître dans la performance de l'entreprise : accroissement des échanges sur des distances de plus en plus longues, accroissement de la diversité de l'offre, rapidité des délais exigés, modification des localisations de production, alors que dans le même temps, les marges de manœuvre pour gagner en compétitivité se réduisent dans certains des secteurs en matière d'investissements, de différenciation technologique et de productivité.

Dans ce contexte, nous allons appeler la «chaîne logistique» la prise en compte d’un maximum de facteurs pour rationaliser les flux de produits et d'informations et gagner en productivité.

Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'étend de la conception du produit à sa destruction.
Nous pouvons toutefois distinguer les activités logistiques concernant les flux :

la conception,
l’approvisionnement,
la fabrication,
le conditionnement,
l’emballage,
le groupage/dégroupage,
la conservation,
le stockage,
le déplacement.

Les activités concernant la logistique de soutien sont :

les contrôles,
les diagnostiques,
les réparations,
le démontage/remontage,
l’échange/essais,
le suivi des opérations,
l’appel à la sous-traitance,
la maintenance.

Le tout en tenant compte des différentes contraintes externes (concurrence, normes, règlements) et internes (possibilités techniques, capacité).

Bien sûr, en fonction de l'activité de l'entreprise, la chaîne logistique sera différente. La logistique de soutien par exemple aura beaucoup plus d'importance dans une entreprise qui fabrique des biens d'équipements (électroménager, voiture, ascenseurs) que dans une entreprise de distribution (groupe PROMODES).

Comme nous l'avons vu dans la première partie les activités de flux logistiques sont également divisibles selon qu'il s'agit des flux en amont de la production, des flux de production ou en aval de celle-ci.


Le responsable logistique est garant de l’organisation opérationnelle de l’approvisionnement et de la distribution. Il doit assurer la meilleure qualité de service au client en optimisant les coûts logistiques. Le responsable logistique organise et gère donc les flux physiques (du fournisseur au client) et d’information (commandes, facturation, programme de production, ordre d’approvisionnement) selon la politique industrielle. Sur la base des prévisions commerciales et en collaboration avec la direction des ventes, il supervise le service clients. Puis il contrôle que le plan de production puis le conditionnement, le stockage et enfin la distribution s’enchaînent sans rupture de stock et dans le respect des règles (chaîne du froid, conditionnement, etc.). Avec les responsables clients, il cherche à optimiser la gestion des stocks, les coûts d’acheminement et la collecte d’informations sur la qualité du service rendu. Sous forme de tableaux de bord, il mesure par exemple les taux de rupture, la ponctualité des livraisons, etc. Dans son environnement de travail, le responsable logistique est en contact permanent avec les responsables des services situés à l’interface : achats et production, financier, marketing, commercial, recherche et développement, qualité, informatique. L’organisation transversale de la logistique tend à se substituer au schéma traditionnel des approvisionnements chapeautés par le service achats, et de la distribution physique couverte par la direction de production, ou une direction logistique uniquement axée sur la livraison.

Read more »